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銀行業需要應用CRM系統嗎?

銀行業需要應用CRM系統嗎?銀行業CRM也吵吵嚷嚷好幾年了,其間衆說紛紜,有的銀行抱歡迎態度,並聲稱自己已經建成了行之有效的CRM系統,有的銀行認爲CRM只不過是與個陷阱,故而敬而遠之。到底國內銀行業是否應該實行CRM,國內銀行業CRM的可行性如何,現狀如何?等等這些問題大家可能個有各自的看法,希望在這裏能得到充分討

銀行業CRM也吵吵嚷嚷好幾年了,其間衆說紛紜,有的銀行抱歡迎態度,並聲稱自己已經建成了行之有效的CRM系統,有的銀行認爲CRM只不過是與個陷阱,故而敬而遠之。到底國內銀行業是否應該實行CRM,國內銀行業CRM的可行性如何,現狀如何?等等這些問題大家可能個有各自的看法,希望在這裏能得到充分討論。
下面是本人最近看到的一篇文章:《銀行實施CRM的六道坎》,文章作者針對中國銀行業實際情況,給出了自己獨到的對銀行業CRM的見解,本人非常認同其中的全部觀點,我深信沒有對中國銀行業的深刻的認識和多年的從業經驗,是不會對國內銀行業CRM建設有如此深刻的見解的。在這裏進行對此文進行轉載,希望以此爲切入點,得到大家的深入討論。

銀行實施CRM的幾個問題

“CRM就是一個陷阱,廠商來推銷的時候,說得天花亂墜,而事實上,十之八九都是不可信的謊言。”CRM項目失敗者如是說。隨着失敗的CRM項目逐步披露,這樣的聲音越來越頻繁地被我們聽到,不少人對這一在國外銀行中十分流行的系統產生了懷疑。CRM進入中國爲什麼水土不服了,到底是哪個環節出了問題?我國銀行的CRM之路有多艱難?
目前,我國銀行業正面臨着前所未有的競爭壓力,怎樣提高競爭力是各商業銀行迫切需要解決的問題,一些銀行的管理層逐漸認識到客戶關係管理的重要性,一些銀行聲稱已實現了客戶關係管理系統,事實怎樣,效果如何,只能由經營業績和客戶來評說。


遲到的銀行CRM
從我國的銀行業經營管理的歷史來看,我國銀行業已經經歷了計劃指導階段、產品競爭階段,目前正進入以客戶爲中心的客戶管理階段。在上世紀九十年代以前,我國的銀行業完全是國家計劃指導下的國有銀行,那時還稱不上商業銀行,各家銀行在規定允許的範圍內經營,沒有效益觀念,客戶基本上沒有選擇的餘地,如一般的基本建設貸款和賬戶的管理只能在建設銀行辦理,外匯存貸款只能在中國銀行辦理。這是沒有競爭的時代。

從上個世紀90年代開始,銀行業進入最簡單的產品競爭時代。所有的產品都必須經人民銀行批准,各家銀行的產品基本都一樣。產品競爭最簡單的方法是高息攬儲,實際就是價格競爭,有的甚至違反了當時的人民銀行管理規定,結果是產品成本越來越高,利潤不斷下降,使一些銀行的分支機構長期處於虧損狀態。由於銀行都是國家的,銀行不是自負贏虧的經營主體,產品沒有什麼質量觀念,客戶的金融行爲以利率爲導向。最近幾年,我國銀行業才正式進入產品競爭時代,推出比其他銀行利率更高的理財產品以吸引客戶。銀行關注的是交易量(包括交易額和資產負債總量),是交易營銷模式,着眼於短期利益,較少強調客戶服務。由於只關注一次性交易,就要不斷尋找有需求的新客戶,而尋找新客戶的成本在不斷提高。
營銷大師丹尼爾?查密考爾(Daniel Charmichael)用漏桶來比喻這種營銷方式: 一隻水桶,桶上有許多洞,這些洞分別代表粗魯、沒有存貨、劣質服務、未經訓練的員工、質量低劣、選擇少等。而洞中流出的水,則是企業的客戶。爲了保住原有營業額,企業必須從桶頂不斷注入“新客戶”來補充流失的客戶,這是一個昂貴的沒有盡頭的過程,企業銷售額雖然可能大幅度增加,但利潤未必有所改觀。近幾年來,由於良好的國家經濟形勢,各家銀行的經營狀況普遍較好,有的銀行還沒注意到漏桶現象。
產品競爭的深入導致產品同質化,各家銀行提供相似甚至相同的產品,越來越多的經營者終於認識到客戶纔是最終的決定力量,認識到客戶對產品的需求除了考慮價格、形象和品牌外,還重視服務的過程和售後提供的服務,經營觀念開始從以產品爲中心轉移到以客戶爲中心,從交易營銷轉移到關係營銷。關係營銷着眼於長期利益,高度重視客戶利益,找出高價值的客戶和潛在客戶,通過人性化的關懷使客戶同銀行建立長期的穩定的密切關係,使營銷重心從注重交易轉向注重關係的建立、維持和發展。

 

必須解決的問題(1)
數據量大
雖然以客戶爲中心的口號已宣傳了多年,到目前爲止,還沒有哪家銀行真正做到了以客戶爲中心。基本還停留在產品競爭階段,客戶關係管理萌芽了幾年,還沒到開花結果的時候,必須面對存在的各種各樣問題,下面對這些問題一一進行分析。
CRM系統如果沒有建立在數據倉庫之上,就不能說是一個成功的系統。因爲如果沒有數據倉庫,就沒有對客戶進行關係管理的依據,關係管理只能是盲目的、低效的。
早在十年前國內銀行開始實施城市綜合業務系統時,一些公司請來了澳洲、美國的專家做技術支持。讓這些來自發達國家的專家感到吃驚的是,國內一些中等城市的數據量就遠遠超出了他們的想象,在他們的思想意識裏,中國經濟還比較落後,數據量應該不會比他們做過的系統大。
先看被業界認爲成功的兩個國外的例子。
美國銀行(Bank of America Corp. ,也有翻譯爲美洲銀行)的數據倉庫型客戶關係管理系統是美國銀行業中開發比較成功的範例。系統分批發業務與零售業務兩個體系。美國銀行以美國西海岸爲中心,擁有約2000家營業網點和7000多臺ATM,擁有北美最大的客戶信息數據,爲 1100多萬客戶提供服務,每日業務處理量達1600萬筆以上,ATM的每日交易件數約爲2600萬筆。
加拿大皇家銀行擁有1400家分支機構,爲1000多萬名客戶提供金融服務。每月逐個計算它的1000多萬名客戶的利潤率,得到的結果之一是: 17%的客戶創造了93%的利潤。通過計算客戶的當前價值和潛在價值,在客戶的生命週期中,在適當的時間獲得適當的產品,以更好地管理好客戶關係。在過去的三年中,市場營銷的投入產出達到兩位數的增長。直接的市場營銷活動響應率達到了40%,而業界平均只有2%~4%。在一個退休保障計劃存款的目標營銷項目中達到了51%的增長。該系統的硬件配置中磁盤可用空間爲6.9TB 。
這兩個例子都是從有關資料上看到的,在《財富》雜誌2004年度公佈的500強中按行業排名,美國銀行在銀行業排第7位,加拿大皇家銀行排第38位(中國建設銀行位居39位)。
四大國有銀行的賬戶數據量之大、客戶數之多可能是歐美任何一家大銀行都無法相比的。從上面兩個例子看,在歐美,如果銀行的客戶數或賬戶數超過千萬就是大型銀行了,但這與我國的四大銀行的一些省級分行的數據量相當,中國工商銀行2002年完成的數據集中工程有3億多賬戶。數據量太大,數據的存儲和處理就成了問題,這麼大的數據量還沒有成功的先例。1998年國內一家小型商業銀行經過幾個月的建設,開發了“惟一建成的”號稱國內第一個成功可用的數據倉庫系統,其主機設備配置爲: 18個250MHz的CPU,10G內存,204G硬盤(其中156G用於數據倉庫,其餘用於辦公自動化系統)。從其用於數據倉庫的數據空間來看,僅相當於四大銀行的一些省級分行的靜態數據量。


必須解決的問題 (2)
數據集中的問題
隨着系統的集中度增加,銀行與客戶之間的距離卻越來越遠,對客戶與市場需求的反應越來越慢。
現有的數據大集中的模式,顯然是“以銀行爲中心”的,而不是“以客戶爲中心”,它無法做到客戶價值和銀行利益兼顧,在強調規範化的時候忘記了服務的特色化,在強調集中利於管理決策的同時忽略了經營的差異化。數據與應用都在總行,總行不可能爲各分行做個性化服務,分行沒有能力也沒有機會做個性化服務。解決不了差異化問題,就不可能爲客戶提供差異化服務。這些都是與CRM理念背道而馳的。
數據集中也不便於各分行的數據採集和分析。分行需要數據,必須先通過總行,總行也不可能根據各地的不同需要給出數據。
事實也證明,在數據大集中的過程中,銀行的客戶在不斷地流失。某銀行省分行數據集中到總行的幾個月時間內,個人存款餘額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶轉移到了那些沒有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優質客戶爲代價來實現數據大集中,這是決策者意想不到的結果。


必須解決的問題 (3)
客戶信息殘缺混亂
我國銀行業實行實名制還不到六年時間,也就是說銀行的歷史數據中有客戶信息的並不多,1999年11月1日之前的歷史數據基本上沒有用處。實施實名制後,能採集到的客戶信息也很少,絕大多數僅有姓名和證件號,僅有這些信息,要實現客戶關係管理遠遠不夠。
如要對客戶細分,必須知道客戶的性別、地域、收入、職業、學歷等信息,否則對客戶的細分最多隻能按客戶的產品進行很粗的分類。如不知道客戶的聯繫方法,客戶關係管理就無從談起。
數據集中並沒有做到信息的集中統一。不管是已經完成數據集中的銀行,還是正在進行數據集中的銀行,他們的一些系統還是分散的,沒有做到完全的集中。有的僅僅是實現了儲蓄和對公業務的集中,又各有一套獨立的卡系統、信貸系統等。這樣同一客戶在同一銀行就有不同的信息表現,甚至不能發現他是同一客戶。即便是同一客戶,在不同系統中存儲的信息也可能是矛盾衝突的, 沒有一個系統能夠提供全面真實的客戶資料。這就可能出現讓客戶感到難以理解與忍受的事: 即使客戶在銀行有數千萬元存款,他也可能得不到數千元的信用卡透支額度。客戶信息分散混亂的直接結果是銀行服務能力與服務質量無法滿足客戶需求。
在實際數據中,除了貸款業務與信用卡業務有比較詳細的信息外,能收集到的存款客戶信息非常少,而存款客戶在銀行的所有客戶中佔有很大比例。即使是企業貸款客戶,客戶的行業、所屬系統、經濟性質、信用等級、資質等級等一些分析時非常需要的信息也不齊全。交易系統不是管理系統,不需要進行分析,雖然開發設計時考慮很周全,但業務人員辦理業務時很少輸入全面完整的信息。
業務處理的不規範也造成信息的混亂。面向客戶,客戶的惟一標識爲身份證或類似證件,我們發現,僅身份證上的問題就錯誤百出,有14位或16位的,15位身份證號中還有字母等等。有的貸款客戶有多個客戶號,同一客戶有多張信用卡等,這樣就不能保證數據的完整性、真實性、正確性,給銀行經營帶來風險。
補全信息,糾正錯誤信息,及時跟蹤客戶信息的變更,這本身就是一個浩大的工程。


必須解決的問題 (4)
經營管理問題
實施CRM是一個以客戶爲中心全新的服務流程和客戶關係管理理念的重塑,銀行目前的經營管理的組織結構、經營手段、業務流程並不適合CRM的實施。
CRM體現的是以客戶爲中心的經營理念,以客戶爲導向的管理機制,實現對客戶需求和市場需求的快速反應,推行扁平式的組織架構,而國有商業銀行的機構設置同政府行政機構一樣是典型的金字塔結構,四大銀行都是五級機構設置,機構改革越改越臃腫,管理人員多於一線經營人員,對客戶反應緩慢,不能把握市場機遇,管理人員不懂業務,離一線服務越遠越不懂業務,不懂客戶想要什麼。要實施CRM,爲提高市場靈敏度,就必須減少機構層次,提高各級人員的業務素質。
爭奪客戶的手段原始而且落後。目前一般都停留在關係網的營銷上,主要靠父母、親友、同學手中掌握的權力,一旦這些關係人失去了權力,就會隨着權力的更迭而失去客戶。與國外銀行相比,國內銀行最大的差距在於服務,外資金融機構進入後,競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關係管理方面,國外已有近20年的歷史,西方商業銀行一直處於比較激烈的競爭狀態,在客戶服務方面積累了豐富的經驗。
還有業務流程的不合理。業務處理流程的設置不是從方便客戶出發的,雖然銀行希望能給客戶提供更多的服務,但在實際工作中往往缺乏整體考慮,客戶要享受新的服務必須經過繁雜的手續。


必須解決的問題 (5)
員工的問題
《財富》雜誌2004年公佈的2003年度500強中,我國國有四大商業銀行都在列,排名最低的農行位列413,卻是全球僱員最多的銀行。全球僱員最多的銀行中,農行、工行、建行位列三甲,在中行之前還有美國的花旗集團和英國的匯豐控股。從人均利潤上看,我國四大銀行無可置疑地佔居了倒數四位,即使四大行中人均利潤最高的中國銀行也還不到倒數第五位的巴西銀行的一半。另外,2004年中國人民銀行營業管理部撰寫的《北京中外資商業銀行競爭力比較調研報告》也顯示四大國有銀行的競爭力也佔居了倒數四位。綜合競爭能力的不足,員工是其中一個重要的因素。
員工的問題體現在兩個方面: 素質和觀念。
業務人員不知道客戶要什麼。一些直接面對客戶的基層業務人員由於工作內容單一無法理解客戶的需求,客戶經理知道客戶的需求,但不能從業務上正確描述。一些業務管理人員又脫離實際,無法收集與正確理解客戶的需求。實施CRM系統,對客戶經理的素質要求更高,要求客戶經理擔負起開發大客戶、挖掘大客戶的職責與使命,最終提高客戶對銀行的忠誠度。
科技人員不知道能提供什麼。數據大集中後,省市級行的技術人員由於不瞭解集中後的數據結構與邏輯,面對業務需求,無所適從,更不能主動提供服務。
實施CRM,必然會對現在的一些東西改革。實現一對一服務,必須增加一線服務人員,那些在機關的管理人員願意充實到一線嗎?機構扁平化之後,原來的那些業務人員、管理人員怎麼安排?業務流程化之後,對客戶經理考覈數字化之後,管理人員的管理權威又如何體現?各級、各類員工的觀念必須改變。
人本質上害怕變革,員工對變革肯定有抵制情緒,如果引發員工的反感與抗拒,不能轉變員工的觀念,最後的結果肯定是失敗。


必須解決的問題 (6)
客戶同意嗎?
銀行實施CRM系統,就需要了解、挖掘客戶的信息,而客戶要保護自己的個人信息,這是一對矛盾。中國客戶普遍抱有財不外露的觀念,不願把自己的詳細信息透露給銀行,對找上門來的客戶經理很反感,認爲侵犯了隱私權,反而導致客戶存款等業務的流失。某行挖掘出高端客戶後,客戶經理前去接觸進行營銷服務,結果遭到一些客戶的投訴。我國第一部《個人信息保護法》已經啓動立法程序,將使更多的人注重保護自己的個人信息。
究竟憑什麼維持客戶?某銀行省分行按設定的標準挖掘出了數十萬中高端客戶,然後迫不及待地把這些客戶分配給兩千多名客戶經理,幾個月之後,照樣還有大量的客戶流失。“天下人,熙熙攘攘,皆爲利來。熙熙攘攘,皆爲利往”,市場經濟時代,大部分客戶純粹是逐利而來,誰推出的產品收益高,就買誰的產品,對這部分客戶來說,所謂的“客戶關懷”意義不大。
銀行卡收費招來這麼多的責難和法律糾紛,如果實施CRM,又如何把只耗費資源不產生利潤的低端客戶擋在櫃檯外面?外資銀行只爲高端客戶提供服務,制定了很高的開戶門檻,沒有超過一定的穩定的賬戶餘額別想進入它的大門,感覺上跨進外資銀行的大門是一種身份的象徵,爲此還有國內居民與它打官司,那些號稱“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這麼做嗎?
 
銀行CRM的未來
銀行要建立完全意義上的客戶關係管理系統,不可能一蹴而就,必須面對許多切實存在的問題,需要一個循序漸進的過程,離CRM還很遠。
實施國外模式的CRM系統不可能是實現組織結構變革的驅動力,技術只是支持工具,只能起到輔助作用,如果只重視技術,對CRM系統寄予厚望,而不從管理上入手,最終難免失敗。
但我們又必須面對現實: 實施數據集中導致的客戶流失,外資銀行對高端客戶的爭奪(2004年第二季度麥肯錫公司公佈的一份報告指出國內一家商業銀行已有20%的高端客戶流失)。在目前階段,不妨先做一些準備工作,如數據整合、挖掘分析,找出高端客戶,併爲他們提供優質服務,使用合適的方法,清理掉那些活動率低的賬戶,同時積極修補“漏桶”上的漏洞,培訓員工,樹立以客戶爲中心的理念,待到組織結構改造和業務流程再造基本完成時再實施CRM不遲。

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